PAYPAL WKN: A14R7U ISIN: US70450Y1038 Kürzel: PYPL Forum: Aktien Thema: Hauptdiskussion

Das ist aber eher sehr selten. Die meisten Shops bieten PayPal an, auch, weil fehlendes Paypal bei unbekannten kleinen Shops öfter zum Kaufabbruch führt. https://www.ehi.org/presse/paypal-festigt-spitzenposition/ Man sieht aber... Paypal online 28%, Paypal on-, und offline: 5%. Also mit Paypal Everywhere hat man großes Potenzial. Nur müsste man irgendwie Mehrwert bieten. Ich habe gestern mein Portemonait im Auto vergessen und dann mit Paypal bezahlt. Geht natürlich, aber dann wird mit Lastschrift statt mit Kreditkarte bezahlt und das ist nicht meine bevorzugte Zahlungsart. Außerdem fehlt die physische Karte dazu und man sollte zumindest einen kleinen Reward anbieten wie die Payback Amex. Dann würde Paypal auch im stationären Einzelhandel ankommen.

Block: Marktkapitalisierung 34.88B PE 11.43 Paypal: Marktkapitalisierung 38.39B PE 7.71 Gewinnt Paypal: 5.36 USD Pro Aktie, Gewinn Block: (noch nicht Vollständig aber erwartet 0.54-0.63 USD) Wir haben bei Paypal also bald eine ähnliche Marktkapitalisierung wie bei Block, ein deutlich niedriges KGV und ca 10x mehr gewinn und Block soll Paypal das Wasser reichen? Das kann man nur glauben wenn man glaubt mit Paypal geht es ab jetzt sowas von bergab und macht ab dem nächsten Jahr nur noch Verluste. Paypal steckt in einer Krise, ja aber ich sehe nicht dass sie tot sind, vor allem haben sie Technologie, Wissen, Patente, Kundenstamm und Vertrauen in die Marke. Alex war ein Schwätzer wer weiss was er dem Vorstand versprochen und nicht geliefert hat - vielleicht auch "shock the world" das war damals eigentlich eine absolute red flag. Hoffen wir der HP Guy ist bescheidener, ich kenne ihn nicht. Wenn Paypal sich ab jetzt auf die Banken Sache fokussiert und Richtung Robinhood geht würde sie Sache wieder ganz anders aussehen. Momentan knallen die Kanonen und Blut ist auf den Strassen aber man muss auch sagen dass wir jetzt Kurse haben, die jeder haben wollte und letztendlich auch das worst case Szenario. Wenn der neue CEO mit bedacht und Fokus auf den Kurs heran geht sollte das Boot eigentlich nicht kentern mMn

Nutz ich nicht, ich hab noch eine physische von Mastercard

Wo sind denn alle Moonboys? Kann nicht verstehen wie man bei der Entwicklung hier überhaupt Long investieren konnte.

PayPal hat doch auch eine digitale MasterCard damit kannst du überall zahlen wo digitale gezahlt werden kann

Ich hab 1 mal Klarna genutzt letztes Jahr, weil PayPal in einem Shop nicht "mehr" angeboten wurde, ging auch , war aber nicht so komfortabel, das ist auch die grosse Gefahr, wenn Shops die Zahlung mit PayPal gar nicht mehr anbieten, sinkt irgendwann die Akzeptanz bei den PayPal Kunden, weil was man nicht mehr nutzen kann, wird irgendwann irrelevant. Block wird eher in den Staaten genutzt. Früher konnte ich immer mit PayPal bezahlen.

Ich kenne auch keinen der Block oder Klarna nutzt. Außerdem finde ich es mehr als bedenklich, dass der Kurs bei Block aktuell 40% über Paypal steht. Also totaler Humbug das Ganze 🤷‍♂️

Ich höre immer Paypal hat zu viel Konkurrenz und wird in Zukunft keiner mehr nutzen etc. Aber was ist dann mit Block oder Klarna? Kenne keinen der das nutzt und auch Apple Pay entwickelt sich vom Umfang eigentlich nicht weiter und ist sowieso nur auf Apple verfügbar.

Ich behaupte nicht, dass ich jede Entscheidung anders getroffen hätte. Die Führung eines börsennotierten Unternehmens in dieser Größenordnung erfordert Kompromisse, die ich nach meinem Ausscheiden nicht mehr eingehen musste. Doch das Muster, immer wieder Vorhersehbarkeit dem Plattformrisiko vorzuziehen, war eine bewusste Entscheidung, keine unausweichliche Folge. Im Laufe der Zeit verlor das Unternehmen, das alle Vorteile hatte und das einflussreichste und relevanteste Zahlungsunternehmen unserer Zeit hätte werden können, seinen Schwung, seinen Produktvorsprung und seine Wettbewerbsfähigkeit in einem Markt, der sich vor unseren Augen grundlegend wandelt. Das ist der schmerzlichste Aspekt bei einem Unternehmen, das mir so sehr am Herzen liegt.

Heute Morgen wurde Alex als CEO abgesetzt. Der Umsatz mit Marken-Checkout-Lösungen wuchs im letzten Quartal um 1 %. Der Vorstand ernannte einen anderen erfahrenen Manager, Enrique Lores, den ehemaligen CEO von HP, der seit fünf Jahren im PayPal-Vorstand sitzt. Ich kenne Enrique nicht. Er mag zwar ein hervorragender Anführer sein, aber zumindest auf dem Papier ist er ein Hardware-Manager. Und das bei einem Zahlungsdienstleister. Der rote Faden in all dem ist die Anreizgestaltung. Nachdem PayPal unabhängig wurde, rückte die kurz- und mittelfristige Planbarkeit hinter langfristige Visionen und Ambitionen zurück. Die Aktienperformance war wichtiger als Plattformrisiken und Netzwerkpotenzial. Finanzielle Optimierung ersetzte die Überzeugung vom Produkt.

Der Vorstand erkannte das Problem schließlich. 2023 holten sie Alex Chriss, einen erfahrenen Intuit-Mitarbeiter mit fundiertem Produktwissen, um das Vertrauen in das Produkt wiederherzustellen. Das war die richtige Entscheidung. Doch Alex kam aus der Softwarebranche, nicht aus dem Zahlungsverkehr. Er verstand zwar die Produktentwicklung für KMU, aber ihm fehlte das nötige Fachwissen über Transaktionsökonomie, Netzwerkeffekte und die Infrastruktur für die Zahlungsabwicklung. Rückblickend beging er auch einen Fehler: Er ersetzte einen Großteil des Führungsteams, das sich mit Zahlungsverkehr bestens auskannte. Führungskräfte mit jahrelanger Erfahrung verließen das Unternehmen innerhalb seines ersten Jahres.

Die Akquisitionen in diesem Zeitraum folgten einem ähnlichen Muster. Honey war keine strategische Übernahme für PayPal. Zwar stieg die Aktivität, aber nicht die Hebelwirkung. Honey agierte außerhalb des eigentlichen Transaktionsprozesses, monetarisierte Affiliate-Geschäfte statt Zahlungsgeschäfte und stärkte PayPals Kontrolle über den Kunden oder den Bezahlvorgang nie wesentlich. Xoom löste zwar ein reales Problem im Bereich der Geldüberweisungen, vergrößerte PayPals Wettbewerbsvorteil aber nicht. Das Unternehmen skalierte das Volumen, ohne die zugrunde liegende Infrastruktur, den Identitätsgraphen oder das Abrechnungsmodell zu verändern, und – ebenso wichtig – es bediente keinen margenstarken Kundentyp mit hohem Wert. Keines dieser Unternehmen war schlecht. Sie passten einfach nicht zu PayPal und wurden zu unnötigen Ablenkungen.

Das Versäumnis, den Aufbau und Betrieb neuer Infrastrukturen voranzutreiben, folgte derselben Logik. Nach der Ausgliederung bot sich PayPal die einmalige Chance, ein globales Zahlungsnetzwerk in großem Umfang zu errichten. Stattdessen konzentrierte sich das Unternehmen darauf, auf bestehenden Netzwerken und Drittanbieter-Infrastrukturen aufzubauen. Diese Denkweise wurde zuletzt auch bei PYUSD angewendet. Technisch war das Produkt solide. Strategisch gesehen wurde es jedoch ohne überzeugenden Transaktionsgrund eingeführt. PYUSD war zwar im Handel erhältlich, aber es fehlte an organischer Nachfrage. Es war nicht tief genug in die Zahlungsströme integriert, um eine echte Abwicklungsschicht, eine grenzüberschreitende Handelsplattform oder eine programmierbare Geldkomponente zu werden. Es befand sich neben dem Produkt, anstatt dessen Kern zu bilden.

Das gleiche Muster wiederholte sich bei Krediten, „Jetzt kaufen, später zahlen“ (BNPL) und neuen Zahlungsplattformen. Im Kreditgeschäft verpasste PayPal die Chance, es zu einem zentralen Instrument seiner Plattform zu entwickeln. Produkte wie Betriebsmittelkredite waren konservativ, kurzfristig und auf Verlustminimierung optimiert. Kredite wurden nie programmierbar, nie identitätsbasiert und nie zu einem Grund für Händler oder Verbraucher, PayPal anderen Anbietern vorzuziehen. Die verpasste Chance im BNPL-Bereich war noch eklatanter. Klarna, Affirm und Afterpay boten nicht nur Ratenzahlungen an, sondern bauten Marken im Bereich Verbraucherfinanzierung, dauerhafte Kreditidentitäten und neue Kaufgewohnheiten auf. PayPal erkannte den BNPL-Trend, stieg in den Markt ein und hatte alle Vorteile: Vertrieb, Vertrauen und bestehende Händlerbeziehungen. Doch BNPL wurde lediglich als defensive Checkout-Funktion und nicht als offensive Kategorie behandelt. Es gab keinen Versuch, daraus eine zentrale Kundenbeziehung zu entwickeln, keine Super-App-Funktionalität und keine sinnvolle Differenzierung für Händler. Andere bauten Plattformen, PayPal fügte lediglich eine Funktion hinzu.

Ein Großteil der zuvor erzielten Dynamik blieb bestehen und trieb das Unternehmen voran, maßgeblich dank Bill Ready, der im Zuge der Braintree-Übernahme zu uns kam und zum COO aufstieg. Unter seiner Führung wuchs Venmo exponentiell, und das gesamte Zahlungsvolumen (TPV) beschleunigte sich rasant. Der Wandel unter Schulman wurde jedoch nach Bills Ausscheiden Ende 2019 deutlicher. Mit ihm ging die Produktüberzeugung verloren, die die Dynamik nach der Ausgliederung geprägt hatte. Anschließend kaschierte der durch COVID-19 angeheizte Online-Handel für eine gewisse Zeit viele der neuen Schwächen des Unternehmens. In dieser Zeit unterlief dem Unternehmen ein grundlegender Fehler: Es optimierte das Zahlungsvolumen anstatt Marge und Differenzierung. Es setzte auf unbranded Checkout, wo PayPal die geringste Marktmacht besaß, anstatt auf Branded Checkout, wo Marge, Daten und Kundenbeziehungen tatsächlich entscheidend waren. Visa gestaltete geschickt einen Deal, der PayPals Fähigkeit, Kunden zu bankfinanzierten Transaktionen zu lenken – einem zentralen Treiber des wirtschaftlichen Erfolgs von PayPal –, effektiv beendete. Kurz darauf verlor PayPal einen erheblichen Teil des eBay-Volumens. Mit der Zeit schrumpfte der Marktanteil bei den profitabelsten Kunden stetig, während Apple Pay und andere Anbieter weiterhin erfolgreich agierten.

Im Sommer 2014 traf ich John in einem Café in Portola Valley und teilte ihm mit, dass ich das Unternehmen verlassen würde. Er erklärte mir, dass Icahn den Kampf im Grunde gewonnen hatte und PayPal zu einem unabhängigen Unternehmen werden würde. Er versuchte, mich zum Bleiben als CEO zu überreden, doch ich hatte Mark bereits zugesagt, und mein Wort gilt. Es gab kein Zurück mehr. Nach meinem Ausscheiden suchte der Vorstand fieberhaft nach einem Nachfolger und entschied sich nach einigen Monaten für Dan Schulman. Der Führungsstil wandelte sich von produktorientiert zu finanzorientiert. Mit der Zeit wich die Überzeugung vom Produkterfolg der finanziellen Optimierung.