PAYPAL WKN: A14R7U ISIN: US70450Y1038 Kürzel: PYPL Forum: Aktien Thema: Hauptdiskussion

Heute Morgen wurde Alex als CEO abgesetzt. Der Umsatz mit Marken-Checkout-Lösungen wuchs im letzten Quartal um 1 %. Der Vorstand ernannte einen anderen erfahrenen Manager, Enrique Lores, den ehemaligen CEO von HP, der seit fünf Jahren im PayPal-Vorstand sitzt. Ich kenne Enrique nicht. Er mag zwar ein hervorragender Anführer sein, aber zumindest auf dem Papier ist er ein Hardware-Manager. Und das bei einem Zahlungsdienstleister. Der rote Faden in all dem ist die Anreizgestaltung. Nachdem PayPal unabhängig wurde, rückte die kurz- und mittelfristige Planbarkeit hinter langfristige Visionen und Ambitionen zurück. Die Aktienperformance war wichtiger als Plattformrisiken und Netzwerkpotenzial. Finanzielle Optimierung ersetzte die Überzeugung vom Produkt.

Der Vorstand erkannte das Problem schließlich. 2023 holten sie Alex Chriss, einen erfahrenen Intuit-Mitarbeiter mit fundiertem Produktwissen, um das Vertrauen in das Produkt wiederherzustellen. Das war die richtige Entscheidung. Doch Alex kam aus der Softwarebranche, nicht aus dem Zahlungsverkehr. Er verstand zwar die Produktentwicklung für KMU, aber ihm fehlte das nötige Fachwissen über Transaktionsökonomie, Netzwerkeffekte und die Infrastruktur für die Zahlungsabwicklung. Rückblickend beging er auch einen Fehler: Er ersetzte einen Großteil des Führungsteams, das sich mit Zahlungsverkehr bestens auskannte. Führungskräfte mit jahrelanger Erfahrung verließen das Unternehmen innerhalb seines ersten Jahres.

Die Akquisitionen in diesem Zeitraum folgten einem ähnlichen Muster. Honey war keine strategische Übernahme für PayPal. Zwar stieg die Aktivität, aber nicht die Hebelwirkung. Honey agierte außerhalb des eigentlichen Transaktionsprozesses, monetarisierte Affiliate-Geschäfte statt Zahlungsgeschäfte und stärkte PayPals Kontrolle über den Kunden oder den Bezahlvorgang nie wesentlich. Xoom löste zwar ein reales Problem im Bereich der Geldüberweisungen, vergrößerte PayPals Wettbewerbsvorteil aber nicht. Das Unternehmen skalierte das Volumen, ohne die zugrunde liegende Infrastruktur, den Identitätsgraphen oder das Abrechnungsmodell zu verändern, und – ebenso wichtig – es bediente keinen margenstarken Kundentyp mit hohem Wert. Keines dieser Unternehmen war schlecht. Sie passten einfach nicht zu PayPal und wurden zu unnötigen Ablenkungen.

Das Versäumnis, den Aufbau und Betrieb neuer Infrastrukturen voranzutreiben, folgte derselben Logik. Nach der Ausgliederung bot sich PayPal die einmalige Chance, ein globales Zahlungsnetzwerk in großem Umfang zu errichten. Stattdessen konzentrierte sich das Unternehmen darauf, auf bestehenden Netzwerken und Drittanbieter-Infrastrukturen aufzubauen. Diese Denkweise wurde zuletzt auch bei PYUSD angewendet. Technisch war das Produkt solide. Strategisch gesehen wurde es jedoch ohne überzeugenden Transaktionsgrund eingeführt. PYUSD war zwar im Handel erhältlich, aber es fehlte an organischer Nachfrage. Es war nicht tief genug in die Zahlungsströme integriert, um eine echte Abwicklungsschicht, eine grenzüberschreitende Handelsplattform oder eine programmierbare Geldkomponente zu werden. Es befand sich neben dem Produkt, anstatt dessen Kern zu bilden.

Das gleiche Muster wiederholte sich bei Krediten, „Jetzt kaufen, später zahlen“ (BNPL) und neuen Zahlungsplattformen. Im Kreditgeschäft verpasste PayPal die Chance, es zu einem zentralen Instrument seiner Plattform zu entwickeln. Produkte wie Betriebsmittelkredite waren konservativ, kurzfristig und auf Verlustminimierung optimiert. Kredite wurden nie programmierbar, nie identitätsbasiert und nie zu einem Grund für Händler oder Verbraucher, PayPal anderen Anbietern vorzuziehen. Die verpasste Chance im BNPL-Bereich war noch eklatanter. Klarna, Affirm und Afterpay boten nicht nur Ratenzahlungen an, sondern bauten Marken im Bereich Verbraucherfinanzierung, dauerhafte Kreditidentitäten und neue Kaufgewohnheiten auf. PayPal erkannte den BNPL-Trend, stieg in den Markt ein und hatte alle Vorteile: Vertrieb, Vertrauen und bestehende Händlerbeziehungen. Doch BNPL wurde lediglich als defensive Checkout-Funktion und nicht als offensive Kategorie behandelt. Es gab keinen Versuch, daraus eine zentrale Kundenbeziehung zu entwickeln, keine Super-App-Funktionalität und keine sinnvolle Differenzierung für Händler. Andere bauten Plattformen, PayPal fügte lediglich eine Funktion hinzu.

Ein Großteil der zuvor erzielten Dynamik blieb bestehen und trieb das Unternehmen voran, maßgeblich dank Bill Ready, der im Zuge der Braintree-Übernahme zu uns kam und zum COO aufstieg. Unter seiner Führung wuchs Venmo exponentiell, und das gesamte Zahlungsvolumen (TPV) beschleunigte sich rasant. Der Wandel unter Schulman wurde jedoch nach Bills Ausscheiden Ende 2019 deutlicher. Mit ihm ging die Produktüberzeugung verloren, die die Dynamik nach der Ausgliederung geprägt hatte. Anschließend kaschierte der durch COVID-19 angeheizte Online-Handel für eine gewisse Zeit viele der neuen Schwächen des Unternehmens. In dieser Zeit unterlief dem Unternehmen ein grundlegender Fehler: Es optimierte das Zahlungsvolumen anstatt Marge und Differenzierung. Es setzte auf unbranded Checkout, wo PayPal die geringste Marktmacht besaß, anstatt auf Branded Checkout, wo Marge, Daten und Kundenbeziehungen tatsächlich entscheidend waren. Visa gestaltete geschickt einen Deal, der PayPals Fähigkeit, Kunden zu bankfinanzierten Transaktionen zu lenken – einem zentralen Treiber des wirtschaftlichen Erfolgs von PayPal –, effektiv beendete. Kurz darauf verlor PayPal einen erheblichen Teil des eBay-Volumens. Mit der Zeit schrumpfte der Marktanteil bei den profitabelsten Kunden stetig, während Apple Pay und andere Anbieter weiterhin erfolgreich agierten.

Im Sommer 2014 traf ich John in einem Café in Portola Valley und teilte ihm mit, dass ich das Unternehmen verlassen würde. Er erklärte mir, dass Icahn den Kampf im Grunde gewonnen hatte und PayPal zu einem unabhängigen Unternehmen werden würde. Er versuchte, mich zum Bleiben als CEO zu überreden, doch ich hatte Mark bereits zugesagt, und mein Wort gilt. Es gab kein Zurück mehr. Nach meinem Ausscheiden suchte der Vorstand fieberhaft nach einem Nachfolger und entschied sich nach einigen Monaten für Dan Schulman. Der Führungsstil wandelte sich von produktorientiert zu finanzorientiert. Mit der Zeit wich die Überzeugung vom Produkterfolg der finanziellen Optimierung.

Ich verließ PayPal 2014 aus tiefer Frustration. Wir hatten still und leise eine bemerkenswerte Wende vollzogen – ein Unternehmen, das seine Seele verloren hatte. Wir holten talentierte Entwickler zurück, brachten schnell gute Produkte auf den Markt und übernahmen Braintree und Venmo. Das Unternehmen war auf Erfolgskurs. So sehr, dass Carl Icahn sich genötigt sah, Anteile an eBay zu erwerben und eine Ausgliederung von PayPal voranzutreiben. eBay entschied sich damals, gegen Icahn vorzugehen. Es war eine schwierige Zeit für mich, hin- und hergerissen zwischen dem, was ich für das Richtige für PayPal hielt, und meiner Loyalität zum eBay-Team. In dieser Phase sprach mich Mark Zuckerberg an, ob ich zu Facebook wechseln wolle. Seine Überzeugung, dass Messaging grundlegend werden würde, der Reiz, wieder Produkte in großem Umfang zu entwickeln, und meine wachsende Erschöpfung durch die internen Machtkämpfe bei PayPal und eBay überzeugten mich schließlich, zu gehen und mich einem der besten Teams der Welt anzuschließen – einem Team, das ich schon lange bewunderte.

Vor kurzem hat einer der Gründer von Paypal David Marcus, der 2014 PayPal verlassen hat, aber mit vielen PayPal Kollegen noch in Kontakt stand nach den Zahlen sein Schweigen gebrochen, und gerade eben einen längeren Post bei X verfasst. ich hab diesen Post mal übersetzt, für alle die es interessiert, was Intern bei PayPal so los war, die letzten Jahre ... Ein paar Gedanken zu PayPal, fast zwölf Jahre nach meinem Ausscheiden. Heute Morgen wachte ich mit Dutzenden Nachrichten von ehemaligen PayPal-Kollegen auf. Das hat mich dazu bewogen, endlich meine Meinung zu sagen. Ich habe nach meinem Weggang nie öffentlich über das Unternehmen gesprochen. Zum Teil lag das an meiner Loyalität zu John Donahoe, der mir eine unerwartete Chance gab und die Leitung von PayPal einem Startup-Unternehmer übergab, der rein formal keine Qualifikation für die Führung eines Unternehmens mit damals 15.000 Mitarbeitern besaß. Aber zum Teil lag es auch an etwas anderem: Ich war gegangen. Ich hatte mich entschieden, nicht zu bleiben und für die Veränderungen zu kämpfen, an die ich glaubte. Mich von außen zu äußern, fühlte sich an wie Kommentare vom Schreibtisch aus. Bequeme Meinungen ohne die Verantwortung für deren Umsetzung. Also schwieg ich. Doch zwölf Jahre Schweigen sind genug. Und die heutigen Nachrichten machen deutlich, dass sich das Muster, das ich beobachtet habe, nicht von selbst korrigiert.

Gleich das komplette Management Board mit entlassen

Grosse Unternehmen haben generell verkustete Strukturen, sind nicht agil und auch nicht schnell bei Entscheidungen, also Anwendung der Holzhacker Methode, Ratz fatz, siehe auch Stripe, sind extrem klein und schaffen mehr als so ein Koloss wie PayPal

Ich denke ne Mannschaft von 1000 wäre jetzt optimal , dann kann PayPal eher wieder wie ein Startup agieren.

Von 2015 bis 2021 stieg die Mitarbeiterzahl deutlich – von rund 16.800 auf etwa 30.900, Nach dem Peak in 2021 sank die Zahl auf etwa 29.900 in 2022 und 27.200 in 2023. Bis Ende 2024 weiter auf rund 24.400 gesunken. Das reicht nicht

Ja , die brauchen jemand der jetzt den PayPal laden wie Musik bei X umstrukiert , also 80 Prozent der Belegschaft rausschmeißen, das wird der neue nicht machen, wäre zu radikal

https://www.youtube.com/watch?v=7rlp4ssaGLA -----GEMINI 3 PRO---- > Dieser YouTube-Text von "Unrivaled Investing" ist deutlich analytischer und tiefer als die vorherigen. Er bringt eine neue, sehr spannende Perspektive ins Spiel: Den Aktivisten-Investor. Hier ist der Vergleich mit unserer Analyse und die Einordnung der Argumente: ** 1. Das "Blut im Wasser" (Activist Target) ** Der YouTuber: Er sieht den Kurssturz (-90 % in 5 Jahren) und das "inkompetente Board" als perfekte Einladung für einen aggressiven Aktivisten (wie Elliott Management oder Starboard Value). Unsere Analyse: Das ist ein extrem valider Punkt, den wir bisher nur am Rande betrachtet haben. Ein Aktivist könnte genau das tun, was der YouTuber beschreibt: Das Board feuern, das Management austauschen und den Laden entweder zerschlagen oder radikal umbauen. Die Konsequenz für dich: Wenn ein Aktivist einsteigt, springt der Kurs oft sofort um 10-20 %. Das wäre ein massiver Katalysator für deine Position. ** 2. Die Kritik am Board und Management ** Der YouTuber: Er kritisiert, dass das Board keine "Skin in the Game" hat (keine eigenen Aktien besitzt) und ständig CEOs ohne Payment-Erfahrung einstellt (erst Alex Chriss von Intuit, jetzt Enrique Lores von HP). Er zitiert David Marcus (Ex-PayPal-Chef), der sagt, PayPal werde seit Jahren falsch geführt. Unsere Analyse: Wir haben Lores als "Sanierer" gesehen. Der YouTuber sieht ihn als Fehlbesetzung, weil er kein "Produkt-Visionär" ist. Das ist ein Risiko. Wenn Lores nur Kosten senkt, aber das Produkt nicht verbessert (was der YouTuber als "crappier service" bezeichnet), dann stirbt PayPal langsam. ** 3. Das "Elon Musk Szenario" (Radikaler Umbau) ** Der YouTuber: Er argumentiert, dass PayPal eigentlich einen "Verrückten" bräuchte, der den Free Cashflow von 6 Mrd. auf 1 Mrd. kürzt, um die Preise massiv zu senken und Marktanteile zurückzugewinnen (Preiskrieg). Unsere Analyse: Das ist theoretisch richtig, aber praktisch unwahrscheinlich bei einer börsennotierten Firma. Der Markt würde PayPal dafür schlachten. Wahrscheinlicher ist der Weg des "Value-Extractors": Kosten senken, Aktien zurückkaufen, Cashflow melken. Das ist der Weg, den wir in unserer Bewertung angenommen haben. ** 4. Die Bewertung (6x FCF) ** Der YouTuber: Er erkennt an, dass die Bewertung mit 6x FCF "compelling" (zwingend) ist. Er sagt, selbst wenn das Geschäft flach bleibt, macht man 16 % Rendite. Sein Aber: Er kauft nicht, weil ihm das "Management Alignment" fehlt. Er will einen CEO, der sein eigenes Geld investiert. Unsere Sicht: Das ist ein Luxus-Problem. Als Value-Investor kaufen wir Assets, die so billig sind, dass selbst ein mittelmäßiges Management eine gute Rendite erzielt. Bei 6x FCF ist diese Schwelle erreicht. ** Fazit: Eine Bestätigung der "Deep Value"-These mit einem Joker ** Der YouTuber bestätigt unsere mathematische Analyse (die Aktie ist spottbillig), aber er scheut das Risiko der schlechten Führung. Der Joker: Die Wahrscheinlichkeit, dass ein Aktivist einsteigt, ist bei dieser Bewertung und diesem Chaos extrem hoch. Das wäre der "Boden", auf den wir warten. Für dich: Das Video sollte dir Mut machen. Selbst ein Kritiker sagt: "Das ist Blut im Wasser für Haie." Wenn die Haie kommen, steigt der Kurs. Du sitzt schon im Boot.

2/2 ----**GEMINI 3 PRO** > Die Wette: Der Markt sagt: "Der Gewinn wird kollabieren." Du wettest dagegen: "Der Gewinn wird nur leicht sinken oder stagnieren." Rechnen wir dein "Angst-Szenario" (Kollaps) durch: Stell dir vor, der FCF fällt in den nächsten 3 Jahren von 6 Mrd. auf 3 Mrd. USD (Halbierung!). PayPal kauft in den ersten 2 Jahren noch massiv Aktien zurück (weil das Geld aus dem Blue Owl Deal da ist). Die Aktienanzahl sinkt von 920 Mio. auf ca. 750 Mio. In Jahr 3 hast du 3 Mrd. USD FCF verteilt auf 750 Mio. Aktien = 4 USD FCF pro Aktie. Beim heutigen Kurs von ca. 41,50 USD wäre das ein Kurs-FCF-Verhältnis von 10. Ergebnis: Selbst wenn sich das Geschäft halbiert, ist die Aktie heute fair bewertet. Du würdest dein Geld wahrscheinlich nicht verlieren, aber du hättest 3 Jahre lang Stress gehabt. ** 4. Warum ist "so viel Geld auf der Straße"? ** Du fragst: "Wenn das so klar ist, warum kauft dann nicht jeder?" Weil institutionelle Anleger (Fondsmanager) Karriererisiko haben. Wenn ein Fondsmanager PayPal kauft und es weiter fällt, wird er gefeuert ("Warum hast du in diesen Loser investiert?"). Wenn er Nvidia kauft und es fällt, sagt er: "Alle haben es getan, der Markt war halt schlecht." Deshalb verkaufen Institutionen heute massiv (140 Mio. Volumen!). Sie wollen den "Schandfleck" nicht im Portfolio haben, wenn sie ihren Kunden berichten. Das ist deine Chance als Privatanleger. Du hast keinen Chef, der dich feuert. Du kannst die Volatilität aussitzen. ** 5. Deine Entscheidungshilfe (Checkliste) ** Du solltest VERKAUFEN, wenn: Du das Geld in den nächsten 3-5 Jahren brauchst. Du nachts nicht schlafen kannst, weil du Angst hast, dass PayPal das nächste Nokia wird (technologisch irrelevant). Du glaubst, dass der neue CEO scheitert und die Händler PayPal massenhaft rauswerfen. Du solltest HALTEN, wenn: Du an die Mathematik glaubst: Dass der massive Rückkauf (12-14 % der Firma pro Jahr) den Kursverfall irgendwann stoppen muss, solange PayPal nicht pleite geht. Du verstehst, dass der heutige Kurs bereits eine Katastrophe einpreist. Wenn es nur "schlecht" läuft (statt "katastrophal"), machst du Gewinn. Du die Nerven hast, gegen die Herde zu stehen. Mein Rat an dich: Du hast 33 % verloren. Das tut weh. Aber bei 35 EUR zu verkaufen, ist historisch gesehen oft der schlechteste Moment (Kapitulation). PayPal ist finanziell gesund (Netto-Cash). Es ist kein Wirecard (Betrug) und kein Kodak (kein Markt mehr). Es ist ein strauchelnder Riese. Wenn du die Position mental als "Risikokapital" abschreiben kannst, ist die Chance hoch, dass du in 2-3 Jahren durch die Rückkäufe und eine Stabilisierung des Geschäfts deutlich besser dastehst als heute. Wenn dich die Angst auffrisst, verkaufe einen Teil (z.B. die Hälfte), um Seelenfrieden zu kaufen, und lass den Rest laufen.